存量時代

數據驅動下的會員運營

孩子王副總裁CTO何輝：孩子王從2009年成立，創始人就把公司定位為一家經營顧客關系的大數據公司，我們跟傳統零售渠道的本質區別，是從開業第一天在經營理念上，就要從會員出發驅動公司各個業務部門來運作。

今天主要分享過去兩年我們在會員探索上一些努力。在母嬰行業品牌和渠道相愛相生，回頭來看品牌的本質是什么，品牌是所有粉絲的集合，通過各種方式產生鏈接獲取粉絲。渠道就是一個平臺，讓顧客在這里跟產品和服務產生鏈接，形成交易，核心是合理成本支撐下的顧客有好的體驗；我們的目標應該是在這個平臺上有效成本下有越來越多的交易，整個公司都是為了一定成本下不停的提升交易。

如何提升我們的生意？今天的公司就像開車一樣，通過司機我們有方向感和操縱桿，通過運營抓手讓公司的生意越來越快轉起來。傳統的管理方式比較粗暴，渠道和品牌未完成業績的時候有很大的空間。然而公司里真正的司機是服務于消費者的這群人，他們真正服務消費者的過程，我們沒有賦能到或者是沒有監控到，所以過去幾年如何從我們內部讓生意更有一個抓手，我們開始轉變到會員來，GMV=新會員人數*交易轉化率*客單價+老會員人數*老會員留存率*客單價（購物籃數量*SKU*單價）。把生意的抓手拆分到會員維度，本質上是讓品牌和粉絲在門店產生鏈接，所以這家店真正的操控桿和驅動因子是今天這家店的新客數、交易轉化率、老客復購率，這些東西才應該成為我們今天每一級，每一個角度運營的操縱桿或抓手。

所以我們重新構建整個運營指揮體系，基于全員目標，把整個會員目標體系進行重新分解，變成會員驅動的數字，所以在孩子王里面除了傳統的銷售經營目標之外，我們會把目標拆分到類目的新會員、老會員，拆解到類目的老會員的交易轉化，當一個類目的業績完成不好的時候，我們會去看是新會員不夠還是老會員不夠，一個店生意不好的時候，看是老會員復購還是新會員交易轉化不夠，所以我們的經營更加理性、更加客觀。

一個創業者的反思

爸爸的選擇CEO王勝地：對所有的創業者說一聲，大家辛苦了！今天跟大家分享我創業以來犯過的7個錯誤與反思。

第一，未能順勢而為。代理商改為直營，未能線上線下分開產品線。

很多人在搞代理商，包括飛鶴都在搞代理商，我就是搞直營，最多的時候在全國有800直營店，覆蓋兩三百城市，未能順勢而為。當時做得還不錯，但是還是沒有逃過人性。所以今天放了很多二維碼招線下代理商，每個城市一個，一個系列一個。

另外，當時有一個產品7年時間賣了10億的銷售額，但是這個包裝都沒有換過，線上線下產品沒有開分，這一套邏輯是行不通。?

第二，控制不住脾氣，得罪了不少人。我經歷了年輕氣盛的時期，現在已經開始逐漸變得謙遜，因為大家都不容易，保持平衡的心態很關鍵。

第三、性格過去驕傲，處理政府、銀行關系不主動，姿態不夠。實體企業的朋友，開工廠的朋友，我們還是要主動向政府要政策，主動跟銀行對接。包括資本，我覺得有更大的大樹乘涼會活得更好。

第四，盲目跨界。不熟悉的行業都有學習成本，不懂就不會敬畏。我是自己是以前本科北大化學院高分子材料專業，所以當時我要搞化工廠，疫情的時候還搞了防疫手套，結果賠了很多錢。我們不要盲目跨界做一些事情，有的時候盲目是因為覺得在這個行業已經做得很不錯，實際上我們做得不夠，我認為之前做的紙尿褲有很大改進空間。

第五，看準的事情沒有量力而行。有的時候心里有很多夢想，但是身體無法承受夢想，就像小鳥一樣想要飛，問題是鳥太小，就會被壓下去掉地上。我的夢想先成為大鳥。有的時候覺得自己看得很準，但是我們結合自己的資源，我們的體力，我們的智商，我們的經驗，是很難實現的。

第六，過于懶惰，推新品速度過慢，不肯變化。我所說的懶惰就是戰略的懶惰，很多時候我們有舒適區，同行搞幾十個系列，我們搞一兩個系列，我想要省心省事。比如很多產品用高分子，或者是搞IP，我不想要搞，但是實際上不是這樣。

第七，不肯學習同行的優秀經驗。同行有很多經驗，我們不肯去學習，過于自信。讀萬卷書不如行萬里路，我們要多看看。

精準把握消費者喜好

情感溢價成為國民品牌破圈要素

青蛙王子品牌營銷總監荀書佳：跟上巨變的市場趨勢、保持已有的競爭優勢、建立迭代的增量模式。這三個問題是我們每一個企業家或者品牌操盤手都需要去深度思考的一件事情。

其實一個時代也好，一個市場環境也好，都會遇到瓶頸期，但瓶頸期之后就是爆發期，所以我們在面對焦慮和嘈雜的時候，仍然要努力奔跑，儲備更多的勢能面對將來的挑戰。

青蛙王子成立于1999年，23年來我們對消費者的研究非常深度，我們有90、00、10，甚至20后的消費者，我們是怎么觸達消費者的？媽媽產品和寶寶產品的觸達人群都是媽媽，所以家長對產品的認同非常重要，但更需要通過分析孩子喜好，來確認產品方向。因為孩子們對產品的認可其實源于家長認可了孩子的喜好。當下，消費者購買的不再只是一個產品，而是品牌代表的生活方式和情感溢價。所以我們要思考一下，除了產品之外，我們還能給孩子或者母嬰家庭什么東西。

我很喜歡一句話，我們每天在努力改進自己的生活質量，我們買到的產品不僅僅是一個產品，而是提升個性、情感訴求、場景訴求的東西。作為國民兒童品牌，我們衷心希望給到孩子的不僅僅是一款產品，更希望幫助孩子獲得家長對于他們的關注、認可、尊重。

關于破圈，我們還是要深耕母嬰市場，我們的用戶人群還是寶寶和媽媽，我們需要在自我意識、品牌理念等更深層面上做出突破，而不是在表象上破圈。

干掉竄貨商

保護渠道

坦圖思慕爾總經理何康輝：坦圖是怎么管控竄貨的？

一、在兩年前我們就發現竄貨，他們把罐子底的二維碼刮掉以后找不到竄貨的貨源在哪里，后來了解到內碼制技術，我們當機立斷在兩年前開始采用內碼制技術，不敢是哪里的竄貨商，不管貨物竄到天涯海角，都能對源頭進行追責、懲罰，內碼制是管控市場的基礎。

二、后來遇到流氓客戶，他跟你合作，他的目的就是來竄貨的。當我們發現他竄貨，取締掉以后，他手里面還有貨，不還給我們，可是不還給我們會造成傷害，把這個貨拋到市場上去怎么辦？2021年年初我們實行了紅碼制。有了紅碼系統之后，我們立馬把所有竄貨的奶粉賦予紅碼，打上禁止銷售，這個竄貨商的奶粉就賣不出去了。

三、后來我們又發現竄貨越來越隱蔽，組織越來越嚴密，我們在調查取證的過程當中越來越難，我們又思考一個問題，有沒有一套系統能夠24小時全方位監控？去年年底我們跟軟件公司AIoT一起開發一套天眼系統，根據定位技術加上大數據分析來判斷是不是竄貨商，我們站在上帝的視角來俯瞰眾生，所有的竄貨一目了然，清清楚楚。

四、控制發貨量，不管是新代理商、老代理商，他從我們坦圖手上拿到的貨數量是有限的，對新代理商進行背景調查，再限制訂購量，老代理商實時檢測銷售數據，一個月我們給予最多的銷售量是2倍。新老代理商不太有可能竄貨，也沒有壓力，讓我們整個企業品牌非常良性發展。

五、嚴懲。一個代理商只有3次機會，代理商竄貨有三種情況，一是抱著竄貨目的來的，二是經不起誘惑，三是管控不好下面門店。當門店發生三次竄貨的時候，代理商就會被我們取締掉。我們有一個原則，寧可錯過、不留隱患。

六、潛伏，形成統一戰線。我們在竄貨群里埋伏進去，聯合渠道打擊竄貨，給予適當的獎勵，來維護市場秩序。

總結一下，坦圖的防竄貨六護法：“內碼制”是管控市場的基礎，“紅碼”是對付流氓客戶的利器，“天眼系統”是一件代發的克星，“控制發貨量”是對代理商有清晰了解，“嚴懲”是寧可錯過、不留隱患，“適當補償”是聯合渠道形成統一戰線。

單人運營一萬用戶

行業高效私域電商系統解密

好孕一生&每日克克創始人兼CEO劉宏蛟：2018年整個經濟環境就已經開始有些下行，我認為母嬰賽道是一個相對抗風險能力比較強的賽道。很慶幸至少我們還活著，這個過程中我們做對了四件事情，第一件事情，中國臨床醫學到預防醫學的時代，疫情改變了很多人的生活，大家對個人健康更加關注，更加關注自己的營養。第二今天以社區為核心的私域運營，本質就是內容運營到用戶運營的時代。第三在過去幾年里面，我們并沒有ToVC，而是To用戶，真正滿足戶的價值。最后一條是粗放增長到益精益創業。

我堅定看好整個大健康的蓬勃發展，大健康包含醫療和營養品。每日克克就是我們打造的以母嬰健康服務為核心的私域電商。核心就是兩點，第一個是母嬰健康管理的服務，依托“社群”的雙向互動性，針對孕產婦、嬰幼兒的健康管理提供7*24小時的在線免費咨詢服務，對孕產人群進行全天候陪伴，提升用戶的專業知識獲取效率。第二就是私域電商。主打營養健康垂直品類，通過顧問式推薦服務幫助用戶快速完成購買決策。

我們在整個用戶活躍度是70%，付費轉化率10%，復購率60%，客單價￥240，ARPU值￥1000。

依托基于私域社群的高效運營系統，每日克克搭建了一套包含私域社群組織能力、客戶關系維護能力、商品認知及營養保健知識、社群銷售能力的專業培訓體系，通過能力復制，保證運營人員具備高效大規模的私域運營力。我們一個人可以運營一萬人，人均運營社群100個。

我們最核心的是：第一，我們在單人運營上萬人的情況下實現的高轉化；第二，我們在過去兩年運營過百萬規?；脩?；第三，我們最大限度覆蓋用戶生命周期，可持續性發展。

精細化會員運營

助力品牌實現流量破局

一知智能母嬰行業負責人顏筍：作為消費者，我本身很喜歡入一些品牌的會員，背后有兩點思考：第一在入會過程中，品牌給予了我們一種身份，可以享受到更好服務和權益，第二可以減少很多決策成本。

現在行業競爭“內卷”的原因在于，信息平權速度越來越快，“抄作業”能力越來越強。因為行業越來越卷了，所以大家都在找流量破局，越來越多的企業，尤其是頭部企業已經開始做DTC（自建站，小程序，直營店等）。

會員運營其實就是在經營一段品牌和會員的關系。好的品牌一定是幫消費者定義了他們的生活方式，只要有需求，首選就是品牌。年輕人喜歡給自己貼標簽，消費者選擇的品牌也是他的標簽，在原有的會員群體上做更多的價值傳遞，會員之間的傳播，會讓品牌的理念越來越深入人心。

我覺得母嬰行業的會員值得被好好運營，用戶的生命周期天然隨著媽媽的階段變化，寶寶年齡變化，在不同時期可以玩不同的運營動作，而寶媽又是一群很愿意交流分享的人群，所以是非常值得運營的。

會員運營分這幾個步驟，首先要對會員進行分層，定義好用戶是屬于哪個階段的，每個階段的用戶到底關注什么；其次知道用戶關注的是什么后提供什么樣的策略，是給專屬的權益讓用戶有尊貴感，還是更多的產品，更好的服務讓用戶回來體驗；最后是思考設計什么觸點是最好體驗且最高效的。

回歸基本功

重構新增長

母嬰行業觀察聯合創始人劉惠智：從各位所在的賽道來看，今年最大的感受是什么，人貨場有哪些變化值得關注？

婧麒品牌創始人李嘉庚：長遠看全球化依然是我們這代人最大的機會；本土化、國產品牌崛起是一大風口；多元化、差異化仍是品牌突圍的機會。另外，很多人都重視營銷，但我覺得我們更應該靜下心來，珍惜當下整個中國在科技創新領域、在基礎研發領域積蓄的力量，這或許是我們彎道超車的機會。企業的創始人要有堅定的理念和毅力，所有的創新和改革都是從邊緣開始，需要我們堅定信念，一個公司不需要做對特別多的事情，但是要在最關鍵、最有價值、最長期的事情上面拿出戰略的眼光和決心出來。

未來十年一個品牌做內容，比你會做營銷好很多。所以我在公司內部提出來，要全面轉型成為一家內容公司。內容不只是做國內的內容，而是做全球的內容，這是一個非常大的機會。當下回到基本功，產品是多維度、多立體、多元的?；氐搅闶鄣谋举|，把“多快好省”其中一點做到極致，其他三點會隨之而來。

窩小芽聯合創始人&副總裁林腮玉：今年給我最直觀的感受是，回歸平靜。零輔食這個賽道很多朋友們感知到2020-2021年這兩年的瘋狂，但今年我個人認為回歸到理性的狀態，在理性的市場狀態下，我們應該回到原點去想，在不斷變化的市場環境下，底層有什么是不變的。對于窩小芽而言，18年我加入到這個項目，當時提煉出6個字：國民匠心品牌，產品是根基，品牌的心智能力、運作能力，都是我們需要夯實的點。

關于未來的增量，零輔食本身起步晚，存量競爭還沒有完全的充分，在未來滲透率不斷提升的大背景下，什么樣的品牌能夠跑出來、能夠滿足用戶群體，這是我們要攻克的點。

美卡熊品牌全國運營總監楊繼龍：從2019年開始我們看到母嬰營養品呈現高速發展的峰值，此時我們入場感受到紅利，但到2020年之后開始出現疫情，經過2021年的陣痛，22年上半年是這幾年最困難的一年。對于我們而言，首先是產品力，當下消費者都在“拔草”了，品牌卻還在“種草”。當消費者的專業度甚至比品牌和渠道還強，品牌一定要真正從用戶角度出發研發產品。第二是渠道力，很多營養品品牌上來都是高舉高打，找明星網紅然后是渠道收割，通過這種方式快速建立品牌，但渠道沉淀薄弱。我們專注于做渠道，把所有推廣費用來沉淀渠道的忠實客戶、沉淀團隊的戰斗能力、沉淀核心門店。第三是團隊力，團隊力的打造需要長期積累和企業不斷完善。美卡熊是目前中國唯一一款口溶膜劑型營養品，這就是最大的優勢。值得一提的是，對于營養品而言，試用裝、體驗裝是渠道引流的利器。

君樂寶奶粉市場總監袁建立：一個企業要長遠發展，一定要堅持不走捷徑、做好基本功。為什么我們要自己種草、養牛、建廠，正是因為不走捷徑。君樂寶要服務好兩個部分，第一是消費者，以人為本，以消費者為本；第二是渠道商，解決渠道痛點和問題不能喊口號也不能造名詞，我們是行業內推出內碼的第一家公司，而且成功推出內碼，現在成為行業標配。

市場就像一面鏡子，數據不會騙人，如果說君樂寶做對了什么，只有四個字“民心所向”。渠道商的投票、消費者的投票決定了業績的成長。關于新增長，第一點是選準賽道和品類，君樂寶今年以來的增長，歸因于踩中了有機、a2、乳鐵蛋白三大品類賽道。第二，整體的成長有依賴于新客部分，把開口放大。今年我們大概加了有小1萬人的推廣團隊，給渠道賦能，多場景去拉新。第三，數字化會員運營是實現超越的必要手段。

寶寶樹總裁趙潔：幾年前母嬰行業的特點是沒有一家通吃，大家在大盤里專注做著自己的事，各有所得。但當下母嬰行業最大的特點是“強”和“卷”，強是強者恒強，無論是做工廠、做渠道、做品牌，互相之間競爭越來越激烈。

從用戶變化來看，現在的年輕媽媽更愿意悅己消費，更愿意接受新銳品牌。二胎三胎出生率的占比已經超過一半，除了原有的工具，內容電商、社區服務之外，針對二三胎的媽媽靠知識不能滿足他們的需求，要用服務去滿足。母嬰行業今年的增量機會要重點關注兩大人群：孕期、中大童。

抖音是電商二次增長的機會

這些母嬰細分品類增速迅猛

Nint任拓研究咨詢研究總監左文清：抖音是興趣電商，用戶因為對內容感興趣，而產生購買，這是抖音跟天貓京東最大的不同。抖音通過內容推薦，可以實現千人千面。其認知和興趣的過程鏈路很長，購買鏈路很短。

從數據角度來看，傳統電商增速放緩，而新興電商則擁抱強勁增長；其中，抖音21年的同比增長更是高達790%。進入22年，傳統電商平臺的增速進一歩放緩，在3、4月出現了小幅下滑；而抖音依舊維持3位數增長,且已搶占1/4的整體電商重要性。

從品類角度來看，今年上半年，抖音的服裝GMV已經超過天貓，食品品類上漲了3倍，通過這些簡單的數據，可以看到抖音是電商二次增長的機會。

我們來看母嬰行業的數據，母嬰市場抖音規模逐步接近京東，而且在很多品類已經超過京東，有個別品類超過天貓。抖音母嬰主要依靠童裝童鞋帶動，嬰幼兒食品在抖音份額還相對較小。

嬰幼兒食品京東天貓以奶粉為主，奶粉尚未完全進入抖音，營養保健、寶寶輔食和寶寶零食抖音更受歡迎。

嬰幼兒保健品市場仍保持較快增長，抖音發展迅速且份額保持增長，進一步帶動市場增長。傳統電商平臺鈣、魚油和維生素三分天下，抖音平臺兒童魚油異軍突起。不同于傳統平臺，軟糖劑型在抖音的銷售占比更高，且已覆蓋抖音的暢銷品類。

保健品行業在抖音發展迅猛，今年上半年銷售額達47億且平臺的重要性持續提升，上半年抖音線上占比達18%。

傳統電商品類分布均衡，興趣電商抖音因入行較晚，品類發展仍處早起階段。益生菌及美容保健品類先入為主，超抖音平臺總銷售額40%，其余品類仍具較大增長空間。

傳統貨架式電商仍聚集絕對多數品牌，呈紅海市場，且頭部品牌矩陣穩固，新玩家突圍難度頗高。抖音平臺作為興趣電商的翹楚，不僅有傳統電商頭部品牌優先布局搶占先機，亦有新玩家通過內容營銷迅速搶占市場，實現彎道超車。

文章來源：母嬰行業觀察

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